建立沟通定位
说明今天不是简单通知岗位，也不是单向要求，而是把方向、期待、选择理由与支持讲清楚。
“我们也希望听到你的真实判断和顾虑，不要求你当场给出漂亮答案。”
One-to-One Conversation Guide
一对一不是宣讲，是共同建立角色契约
CPO与PO、CSM与SM分别沟通：先听个人理解和顾虑，再说明选择理由、角色期待与组织支持，最后形成双方可复盘的约定。
Conversation Flow
六步完成一次可信的一对一
建议预留45—60分钟。不要把材料从头念到尾；根据对方的理解和顾虑，选择性打开总览、PO卡或SM卡。
先听个人理解
询问其如何理解价值流变革、角色最大的变化、最认同和最不确定的部分。先听，不急着纠正。
说明选择理由与期待
明确为什么考虑由其承担、已经看到的优势、真实差距、第一阶段最希望其承担的责任。
识别顾虑类型
区分认知、能力、授权、发展、评价、业务风险和方向分歧；不要把所有问题都当成思想问题。
形成支持方案
明确谁辅导、补什么能力、拥有什么权限、遇到问题找谁、90天如何判断进步。
形成双方约定
记录个人意愿、三项主要顾虑、组织回应、个人承诺、支持动作和下一次复盘时间。
Concern Diagnosis
不同顾虑，不能都靠“再宣导一次”
先判断问题性质，再选择回应。思想工作不能替代制度修补，培训也不能替代真实授权。
| 顾虑类型 | 典型表达 | 处理方式 |
|---|---|---|
| 角色认知不清 | “PO是不是业务提什么我就排什么？” | 回到角色使命、责任和边界，使用角色卡澄清 |
| 能力胜任焦虑 | “我没做过跨职能协作，怕做不好。” | 明确差距、90天训练、导师和真实案例陪跑 |
| 授权与资源不足 | “责任给我了，但我没有数据和协调权。” | 补权限、信息和升级机制，不把它归因于态度 |
| 组织位置与发展 | “以后谁评价我？专业能力怎么成长？” | 讲清专业导师、评价输入、成长和调整路径 |
| 评价与激励不清 | “探索失败会不会算绩效差？” | 区分承诺型与探索型工作，明确证据和护栏 |
| 真实业务／系统风险 | “切换会不会让关键项目断档？” | 进入风险台账：责任人、方案、期限和关闭标准 |
| 方向本身不认同 | “我认为还是原来的项目制更合适。” | 允许提出依据，澄清已决方向与仍可优化的实施问题 |
Conversation Scripts
四段可以直接使用的话
话术不是标准答案，目的是帮助CPO／CSM保持同一立场：诚实说明确定性，也承认仍需共同建设的部分。
开场
“今天不是简单通知你一个岗位安排。我们希望把为什么考虑你、对角色的期待、组织能提供什么支持讲清楚，也听到你的真实顾虑。”
面对能力焦虑
“我们不是假设任命之后你就自然具备全部能力。能力差距需要被具体识别，并由你和组织共同承担建设责任。”
面对真实风险
“这个问题不应靠态度解决。我们把它转成风险项：影响是什么、谁负责、怎么兜底、何时关闭。”
面对方向分歧
“变革方向已经确定；我们现在讨论的重点，是如何让它更稳妥、更有效，而不是用实施困难重新否定方向。”
避免承诺：不要承诺所有问题马上解决、角色一定永久不变、探索一定成功，或个人提出的每项诉求都会满足。可信沟通依赖明确边界，不依赖过度安抚。
Conversation Record
一次沟通至少留下八项记录
记录服务于后续支持和复盘，不用于给个人贴标签。心理顾虑与未经核验判断应限制传播范围。
沟通对象、拟任角色与日期
本人当前意愿与理解程度
已经看到的优势与选择理由
三项主要顾虑或风险
组织当场回应与待补充事项
个人第一阶段承诺
CPO／CSM支持动作与责任人
下一次复盘日期与调整条件
收尾建议：“今天没有解决的问题不会被丢掉。我们会区分需要补规则、补授权、补能力还是进入风险台账，并在下一次复盘时核对是否真正推进。”