已经确定
- 全面推行价值流管理体系
- 现有项目一次性全量纳入价值流体系
- 以GST、PST为主要组织形态，必要时才设置SOP
- 不设置独立“技术中心”
- CPO、CSM、价值流架构师共同承担整体结果
- 分域拍板，无法一致时升级APM
Value Stream Role Transition
从岗位任命，到可信的角色契约
这不是一次换名称、换汇报关系的通知。价值流转型要求团队从“完成任务和项目”转向“持续创造价值、改善流动并共同承担结果”；组织也必须同步给出清晰责任、必要授权、成长支持和升级通道。
Why Change
项目完成，不等于价值已经发生
当前问题不是大家不努力，而是责任、资源和反馈被分割在不同环节：多入口争抢、优先级不一、跨部门等待、共性能力重复建设，最后容易“任务都完成，结果没人持续经营”。
公司战略与经营目标给出方向、约束和投入重点
价值流与团队目标围绕端到端结果组织工作
统一Backlog与取舍把有限能力投入更高价值问题
结果验证与持续改善上线不是终点，反馈推动下一轮判断
Decision Boundary
三种状态必须分开讲
方向坚定不等于虚假确定。把尚未定稿的制度说成结论，会透支这次一对一沟通的可信度。
仍在完善
- 部分价值流与GST/PST具体边界
- 部分AI模型、共性能力与项目归属
- 北极星指标和部分评价口径
- 专业线、专家机制与长期能力保护
- 角色培养、陪跑和动态调整机制
一对一协商
- 个人意愿与角色理解
- 当前优势和能力差距
- 最真实的顾虑与风险判断
- 所需授权、资源和辅导
- 第一阶段成长目标
- 下一次复盘与调整时间
切换口径：全量迁移不等于没有过渡保护。组织归属一次性切换，角色能力、运行机制和风险治理可以设置保护期、陪跑期和明确兜底。
Role System
共同承担结果，不等于拥有相同拍板权
CPO、CSM、价值流架构师分域决策；PO与SM在团队运行中承担清晰责任，但不天然成为行政管理者。
| 角色 | 主要责任 | 拍板／升级边界 |
|---|---|---|
| CPO | 价值方向、跨团队优先级与价值取舍 | 优先级与价值取舍拍板 |
| CSM | 人员、组织、流程与协作机制 | 人／流程／组织管理拍板 |
| 价值流架构师 | 技术方向、架构完整性与长期技术能力 | 技术事项拍板 |
| PO | 在战略与优先级边界内经营Backlog，推动价值判断、需求取舍和结果验证 | 日常Backlog主张与取舍；跨团队争议向CPO升级 |
| SM | 改善流动、暴露障碍、促进协作与持续改进 | 推动问题显性化和解题；组织级障碍向CSM升级 |
Organization Promise
组织不能只要求转型，也要交付转型条件
责任必须与授权、信息、能力建设和升级通道一起出现，否则“共同负责”会退化成责任下沉。
角色与授权职责、决策边界、业务和数据访问、障碍升级通道。
90天陪跑CPO／CSM直接辅导，结合真实案例双周复盘。
专业支持保留专业导师、专家评审和长期能力成长路径。
动态调整基于真实表现校准角色，不把一次任命永久化。
PO反模式
只接需求写文档；谁声音大听谁；要求承担责任却没有取舍权。
SM反模式
只开会记纪要；天天催进度；用流程合规掩盖真实阻塞。
组织反模式
名称变了，决策机制没变；鼓励暴露问题，却因问题暴露追责个人。